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M&A en Levante
Ahora toca Capitalizarse
 
Jueves, 29 de diciembre del 2011 11:59 - Francisco Duato

La crisis económica iniciada en el verano de 2007, tras el estallido de las hipotecas subprime en Estados Unidos, ha marcado un punto de inflexión en el concepto y funcionamiento de los mercados financieros tal y como los veníamos conociendo en los últimos años.

 La situación de las empresas españolas en el contexto actual sigue siendo muy delicada, a nuestra crisis doméstica se suma la crisis financiera internacional que, aunque contenida, sigue teniendo graves efectos sobre la economía real. La principal enseñanza que deberíamos extraer de la situación vivida es la inadecuada gestión del riesgo que se ha hecho por parte de la mayoría de los agentes económicos.

 Sin duda alguna la resaca de la crisis financiera, cuando llegue, junto con el marco normativo derivado de “Basilea II”, para las entidades financieras hará de la deuda un recurso de financiación escaso que deberá estar soportado sobre un plan de negocio sólido, contrastado y coherente.

 En este escenario las empresas deberían centrarse en estrategias que permitan incorporar Capital (Equity) a sus balances. Para ello disponen principalmente de dos vías: la incorporación de inversores o cotizar en bolsa.

Los inversores pueden ser industriales, es decir, empresas que buscan participar en otras empresas por los motivos que veremos a continuación, o financieros a través de vehículos de inversión con el Capital Riesgo o los Family Office. La elección de uno u otro inversor no debe ser arbitraria ya que sus respectivos criterios de inversión difieren sustancialmente. Veamos las principales características que los diferencian.

Respecto al objetivo de la inversión el socio industrial siempre lo va a plantear desde una perspectiva estratégica. Por tanto básicamente analizará, la creación de economías de escala, las sinergias operativas, la complementariedad geográfica, la diversificación y los canales de distribución. El socio financiero tendrá una visión más financiera de la operación, buscará empresas con productos/servicios que presenten ventajas competitivas claras, un concepto de negocio atractivo y que le permita obtener, al menos, una TIR (Tasa Interna de Rentabilidad) del 20%.

Los socios industriales buscan el control sobre la gestión de la compañía y tienen un horizonte de inversión a largo plazo, recordemos que el motivo de su inversión es reforzar con la empresa participada las capacidades estratégicas de su grupo. Por el contrario los socios financieros no desean gestionar la compañía y su horizonte de inversión se sitúa entre los 4 y 7 años. Esta última cuestión es importante, porque dada la característica temporal de su inversión, en su análisis inicial dedican el mismo tiempo a analizar la entrada como las posibles estrategias de salida, de forma que su decisión de entrar está supeditada a las conclusiones que el momento actual tengan con respecto a su futura salida.

A la hora de estructurar fórmulas de pago el socio financiero es más creativo que el industrial, tiene mucha más experiencia para dar incentivos a los directivos, acordar fórmulas creativas de financiación por parte del vendedor o de establecer pagos en función de la consecución de objetivos. Respecto al precio, si el socio industrial está realmente interesado suele ganar la batalla, pueden pagar más ya que o bien generan sinergias con la empresa adquirida o bien la adquisición mejora su posición competitiva a largo plazo.

El industrial realiza un estudio más lento y no se fija tanto en la oportunidad puntual. Conoce bien el sector y sabe que tarde o temprano saldrán otras, el socio financiero sin embargo está más presionado por el temor a perder la oportunidad. La due dilligence del industrial es menos complicada ya que entiende bien el sector y detecta con mayor claridad las variables de creación de valor, principalmente busca como entender las perspectivas industriales y cómo encajarlas en su propio proyecto.

 La opción de las salidas a bolsa hasta hace poco tiempo estaba reservada exclusivamente a las grandes empresas. Pues bien, desde el año 2009 las empresas familiares también tienen la oportunidad de poder hacerlo a través del Mercado Alternativo Bursátil (MAB), la llamada “Bolsa de las Pymes”

 Para poder cotizar en el MAB es necesario poner en el mercado un free float  (capital que fluctúa libremente en el mercado) de al menos dos millones de euros, lo cual nos da una idea que en este caso el MAB no se ha instrumentado para grandes corporaciones, nace para ser un mercado proveedor de financiación para las pequeñas y medianas empresas. Pertenecer a este “club” tiene como principales ventajas, además de una mayor facilidad de acceso a la financiación (a través de ampliaciones de capital o de emisiones de deuda), la notoriedad y el prestigio empresarial y la liquidez que da a las acciones de la compañía, pensemos que para ser o dejar de ser accionista en una compañía cotizada únicamente tenemos que dar la instrucción oportuna a nuestro agente de bolsa, pero este mecanismo para entrar y salir no es tan sencillo cuando no cotizamos en un mercado financiero. Además, como factor añadido, al cotizar en un mercado bursátil el accionista tiene una valoración objetiva de mercado sobre el valor de su compañía, que será el resultante de multiplicar el precio de cotización por el número de acciones que representa el capital social de la empresa.

 En estos momentos en el MAB cotizan 17 empresas que han captado 86,5 millones de euros, entre Ofertas Públicas de Suscripción y Ampliaciones de Capital.

En todo caso siempre es recomendable analizar a fondo, junto a un experto, las distintas posibilidades para ver cuál es la más adecuada en función de nuestra casuística particular.

 
 
 
 
Financiación Proyectos Biotech
 
Martes, 19 de julio del 2011 09:01 - Francisco Duato
En el sector biotecnológico existen muchas empresas con proyectos muy interesantes que gestionados de forma adecuada supondrían un salto cuantitativo y cualitativo muy importante. El objetivo de este post es aportar las claves para gestionar los recursos financieros que habitualmente requieren estos proyectos. 
 
 
 
 
EuroEspes debuta en el MAB
 
Martes, 1 de marzo del 2011 21:47 - Francisco Duato
El pasado 16 de febrero de 2011 EuroEspes debutó en el parquet, convirtiéndose en la primera salida del año y la décimotercera que se incorpora al MAB.


EuroEspes es una empresa líder en Medicina Genómica y enfermedades del Sistema Nervioso, con patentes pioneras en bioproductos nutracéuticos y farmacogenómica. Es la primera empresa privada dedicada monográficamente a la investigación, diagnóstico y tratamiento de enfermedades del sistema nervioso central. En el ejercicio 2009 facturó 3,5 millones de euros y obtuvo unos beneficios netos de 161 mil euros. Sus ventas a 30 de septiembre de 2010 ascendieron a 2,6 millones de euros, 192 mil más que en el mismo periodo de 2009.

En este caso la empresa no ha hecho ni una Oferta Pública de Venta ni una ampliación de capital sino que solicita la admisión a negociación del 100% de las acciones mediante un listing. La diferencia principal respecto a una OPS u OPV es que en el listing la empresa sale a Bolsa sin que ninguna acción cambie de dueño hasta que la empresa ya está cotizando. El precio de salida de la acción se fijó a 2,80€ y ha cerrado a 2,92€, lo que ha supuesto una revalorización de un 4,29% en su primer día de cotización.

El equipo asesor lo ha liderado Ernst & Young como Asesor Registrado y Banco Sabadell como Proveedor de Liquidez.
 
 
 
 
Claves para fusionarse y no morir en el intento
 
Lunes, 6 de septiembre del 2010 11:20 - Francisco Duato
En el contexto actual muchos empresarios buscan soluciones para adaptar su organización al nuevo reto que les desafía: crear valor en un contexto adverso. Una solución pasa por ganar tamaño, por buscar sinergias. España es el país de la Unión Europea con mayor número de PYMES lo que inevitablemente, tarde o temprano, provocará que determinados sectores se concentren como fórmula para mejorar su competitividad.
Una fusión empresarial consiste en la unión de dos o más empresas independientes para constituir una nueva sociedad que hereda, a título universal, los derechos y obligaciones de cada una de las sociedades intervinientes.

El éxito último de una fusión depende de la capacidad de adaptación de las empresas participantes a la nueva organización resultante y debe hacerse de forma eficaz, eficiente y productiva. Además de integrar las culturas organizativas y tratar de gestionar de la forma más eficiente posible el proceso de cambio, la dirección debe plantearse el modo de enmarcar la estrategia de la nueva empresa dentro del nuevo contexto del sector resultante de la fusión. Consecuentemente, cada departamento deberá reestructurarse e integrar su estrategia en la estrategia global de la empresa buscando sinergias, es inmediatamente después de una fusión cuando los ahorros potenciales son mayores y más fácilmente alcanzables. Después de una fusión la situación de mercado cambia, hasta ese momento había varias empresas que competían entre sí ofreciendo continuamente nuevos productos, servicios y soluciones a sus clientes e intentando ganar más peso en el mercado. Tras la fusión las empresas ya no tienen que competir entre ellas, sino optimizar sus procesos internos de aprovisionamiento, diseño, producción, gestión logística, I+D y venta de sus productos o servicios.
 
Todo esto debe dar lugar a una completa reorganización de sus recursos, priorizando las áreas de creación de valor y tratando de reducir costes en aquellas que no aporten un mayor valor añadido.
 
¿De qué depende el éxito de una fusión?
 
Como en otros casos no hay recetas mágicas y universales que garanticen el éxito de una fusión. Las características de las empresas que se integran, el sector en el que operan, la situación económica del país y muchos otros elementos aportan peculiaridades que hacen que en general las fusiones sean eventos únicos e irrepetibles.  De nuestra experiencia en este tipo de procesos podemos extraer algunas claves de éxito interesantes.
 
Objetivos claros: Es muy importante que los objetivos y metas a alcanzar en una fusión estén claros desde el comienzo de la operación. Temas tales como para qué nos fusionamos, qué sinergias buscaremos, cuánto tardaremos en conseguirlas, cómo nos vamos a organizar, etc. deben estar claramente definidos. Los empresarios deben compartir una misma “visión” que a su vez debe orientar todas las decisiones.
 
Decisiones rápidas: Es fundamental tomar pronto las decisiones, en especial las “dolorosas”, y monitorizar continuamente su adecuada y oportuna implementación. Los ajustes de estructura son inevitables y deben ser hechos con gran consideración hacia las personas involucradas, pero con prontitud para evitar incertidumbre. Es clave también definir los aspectos críticos de la operación lo antes posible: cuál será el equipo directivo, la estrategia global, el modelo de negocio, las políticas generales, la estrategia de marca, etc. Habrá que tomar decisiones difíciles como ¿Conservamos el mejor sistema informático o trabajamos para armonizar los sistemas existentes?
 
Compatibilizar el corto y largo plazo: Una fusión obliga a muchas decisiones en poco tiempo y, al mismo tiempo, a mantener la dinámica comercial y el manejo adecuado del día a día. Es muy importante que toda la organización sea consciente del objetivo de la fusión y que esté motivada para conseguirlo.
 
Mantener altos niveles de comunicación: Es muy importante mantener la máxima confidencialidad en la fase de negociación previa entre los protagonistas, y mantener altos niveles de información en la fase post-fusión para evitar incertidumbre, tanto hacia el interior como hacia el exterior de la organización. Los rumores pueden poner en peligro la mejor de las fusiones. En este sentido merece ser destacada la estrategia de comunicación seguida por los grupos Arcelor y Mittal en la fusión que protagonizaron para crear el líder mundial del acero, dicha estrategia de comunicación, enfocada para dar confianza a inversores, socios industriales y empleados, incluía el uso de distintos canales tales como: webtv con videocasts, blogs, tags, etc. Otro ejemplo es el blog que mantuvo Azeta Libros y Papelería, SL, fusión de 12 empresas asesoradas por ONEtoONE, para garantizar la realización de la fusión con total transparencia y garantías para sus trabajadores, clientes y proveedores.
 
La implementación y el seguimiento definen el éxito: Uno de los factores críticos de éxito, reconocido por muchos estudios, es la existencia de un plan detallado y que éste sea seguido de forma estricta. Toda la lógica y la planificación de una fusión sirve de poco si no hay una adecuada implementación y seguimiento de las decisiones tomadas. Tener instancias formales de revisión, calendarios precisos, evaluación continua de los avances es en ocasiones más importante que la determinación de las mejores estrategias de integración o incluso que la determinación del precio de la transacción.
 
No perder el enfoque hacia los clientes: Las fusiones vuelcan a las organizaciones hacia adentro con el riesgo de perder el enfoque en los clientes, afectando al crecimiento y a la rentabilidad a medio plazo. Es básico cuidar a los clientes y minimizar el impacto que la fusión pueda causar en ellos. En este sentido, es fundamental mantener informados a los clientes sobre la marcha de la fusión y no sólo retener sino además motivar rápidamente a los empleados clave, en especial a aquellos que tienen la relación habitual con los clientes y son la cara visible de la entidad.
 
Enfrentarse a los temas culturales: Desde una perspectiva de medio plazo, especialmente en la industria de los servicios, es muy importante enfrentarse específicamente a los problemas del equipo y a la integración de las culturas de las entidades que se fusionan. Esta es, además, una de las fases que más se demoran en las fusiones y la prueba última de su éxito.
 

En conclusión, los factores de liderazgo, organizativos e interpersonales son las claves del éxito de toda fusión. ONEtoONE en este sentido ha desarrollado una metodología de asesoramiento en fusiones que permite a los empresarios asegurarse si han seleccionado a los compañeros de viaje más apropiados en las fases iniciales y antes de comprometer a sus respectivas organizaciones.

 
 
 
 
Los Conflictos de Intereses en un MBO
 
Jueves, 29 de abril del 2010 12:43 - Francisco Duato
La adquisición de empresas por directivos es un tema recurrente. A las tradicionales adquisiciones por parte de los propios directivos de la empresa (Management Buy Out - MBO) o de directivos externos (Management Buy In - MBI) se unen otras variantes no menos interesantes, los Owners Buy Out (OBO) y los Employee Buy Out (EBO). El OBO consiste en la venta sucesiva de la empresa por parte de sus propietarios, en una primera fase venden a un Capital Riesgo un porcentaje normalmente mayoritario y en una segunda venden el resto junto al Capital Riesgo llegado el momento de su salida. El EBO es menos habitual y consiste en la venta de la compañía a sus empleados con el apoyo de un inversor financiero.
 
 
 
 
Sopa de Letras: ¿MBI, MBO, BIMBO?
 
Lunes, 29 de marzo del 2010 16:20 - Francisco Duato
No hace demasiado tiempo leíamos en la prensa económica “Dos directivos toman el control de Image Group con el apoyo de un Fondo de Capital Riesgo”, de esta forma el grupo español de consultoría estratégica de comunicación Image Group anunció la culminación del proceso de relevo generacional. Mediante una operación de Management Buy Out, dos de los máximos directivos que venían gestionando la compañía contaron con el apoyo de un Fondo de Capital Riesgo para tomar el control del 100% del grupo y sus empresas. Los nuevos accionistas se marcaron como meta ampliar áreas de servicio de la compañía e implantarse en nuevos territorios, el plan de negocio contemplaba el desarrollo del grupo a través de nuevas sociedades y adquisiciones estratégicas. ¿MBI, MBO, BIMBO?, ¿sopa de letras?
 
 
 
 
La Despolitización de las Cajas de Ahorros
 
Martes, 8 de septiembre del 2009 10:17 - Francisco Duato

La politización de las Cajas de Ahorros es un hecho indiscutible, si a alguien le queda alguna duda no tiene más que repasar los recientes acontecimientos en Caja Madrid.

 
 
 
 
CCM, empieza el baile
 
Jueves, 9 de abril del 2009 12:31 - Francisco Duato
Históricamente en España las situaciones de crisis en las Cajas de Ahorros se han solucionado mediante fusiones, esto es lo que básicamente ocurrió en la mayor parte de los procesos de fusiones a principios de los años 90.
El pasado 28 de Marzo el Banco de España intervino Caja Castilla La Mancha sustituyendo a la cúpula directiva de la entidad. El Domingo 29 de marzo el Gobierno, en una reunión extraordinaria del Consejo de Ministros, decidió vía decreto ley financiar a la entidad a través del Banco de España con avales del Tesoro de hasta 9.000 millones de euros.
 
 
 
 
El Cemento no descansa
 
Lunes, 24 de noviembre del 2008 15:54 - Francisco Duato
Cemex ha comprado Oriónidas, empresa que promueve una planta de cemento semielaborado en el Puerto de Castellón.

El Grupo Mexicano Cemex entró en España en el año 1992 con la compra de las compañías Valenciana de Cementos y La Auxiliar de la Construcción, entonces las dos mayores cementeras en nuestro país, hoy Cemex cuenta con una veintena de plantas en la península.
 
 
 
 
La Moda y el Capital Riesgo
 
Viernes, 7 de noviembre del 2008 22:41 - Francisco Duato

La presencia del Capital Riesgo en este mundo no es nuevo, fondos como Permira con Cortefiel, Hugo Boss o Valentino, entre otros, o Gala Capital con Coronel Tapioca llevan años moviéndose por los entresijos de la moda.

 
 
 
 
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