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En una operación corporativa que puede “estar zona para el acuerdo” entre comprador y vendedor, en más de una ocasión el capital circulante y la caja de la Empresa se convierten en un tema de controversia y discusión que requiere de la habilidad del asesor para que la operación no fracase.
Como se aprecia en la gráfica anterior, la Caja es el punto de confluencia, Si hay caja, hay pagos, si no hay caja y no hay líneas de crédito y/o aportan fondos los accionistas, no hay pagos.
Saliéndonos del flujo contable, el ciclo vital de una empresa es el siguiente:
Generalmente, los ingresos proceden de las ventas y, en menor medida, de ingresos financieros y de otros ingresos atípicos. Esos fondos que tienen “entrada” son utilizados principalmente para el pago a proveedores y acreedores, devolución de principal de deudas, gastos financieros, pago de dividendos a los accionistas y una parte queda en la empresa como autofinanciación.
A su vez, esa autofinanciación, tiene tres destinos: a) inversiones a largo plazo, b) caja operativa y c) caja no operativa o excedente. Lógicamente, para generar caja no operativa o excedente tienen que darse dos requisitos: 1) que la empresa no reparta todos los flujos de caja de ejercicios anteriores, 2) que no agote la autofinanciación en inversiones.
Pero volvamos al proceso corporativo de compraventa del principio en el que estábamos inicialmente en zona de acuerdo.
Un primer aviso, una empresa puede tener un capital circulante positivo y tener un serio problema de liquidez. De ahí que, en mi opinión, aunque el capital circulante sea positivo no es sinónimo de salud financiera a corto. De hecho, las existencias pueden ser obsoletas y poco realizables y algún cliente principal puede transformarse en dudoso cobro. Ambos aspectos requieren de un examen exhaustivo por parte del asesor del comprador.
Segundo aviso, en la actividad de cualquier empresa la caja o tesorería, igualamos por simplicidad ambos conceptos, se divide en dos la caja operativa y la caja excedentaria como hemos visto. La caja operativa, le guste o no al vendedor es la que debe perdurar en la empresa y es la que marca la necesidad de liquidez ya que ésta responde de la continuidad del ciclo vital de la Empresa. Si los proveedores no cobran o la empresa incumple sus pagos, el ciclo deja de ser vital, de ahí de la necesidad de esa caja operativa. Ahora bien, el excedente, si lo hubiere, será del vendedor.
Es decir, en mi opinión, el capital circulante que podría demandar el vendedor es el equivalente a la caja excedentaria. Me queda la pregunta del millón, ¿cómo calcular la caja excedentaria? O bien, ¿cómo se puede calcular la necesidad de caja operativa de una empresa?
Aunque cada especialista tenga su método, a mi me gusta recurrir al denominado en los manuales de finanzas como “cálculo dinámico del capital circulante”(*) veamos un ejemplo:
Una empresa presenta la siguiente posición de liquidez:
A primera vista, el capital circulante es francamente positivo, luego el vendedor podrá intentar reclamar al comprador todo el capital circulante que existe en la Empresa. Nada menos que 4,2 millones de euros.
Sin embargo, la tabla anterior podemos examinarla de una perspectiva dinámica calculando valores ponderados para el activo y el pasivo de la siguiente forma:
Dm es el tiempo que de forma media y ponderada por las distintas partidas del AC estará disponible una unidad monetaria invertida en el AC, es decir, 38 días.
Em es el tiempo que de forma media y ponderada por las distintas cuantías del PC, será exigible una unidad monetaria de deuda con terceros a corto plazo, es decir, 57 días.
Bajo este razonamiento, la empresa paga en promedio a sus proveedores y acreedores cada 57 días y realiza sus cobros en promedio cada 38 días. Al ser Dm < Em, la empresa goza de liquidez, de hecho su posición de tesorería o caja, calculada desde el Estado de Flujos es francamente positiva.
Generalmente las empresas de tamaño PYME suelen tener problemas para alterar su política de cobros y pagos, a tal fin, para evitar tensiones de liquidez a corto plazo, la única solución es tener una línea de crédito (¡afortunados los que la tengan con la que está cayendo!) o bien tener caja o disponible en la empresa. Pero ¿Cuál es el disponible operativo?
La primera aproximación sería decir que el disponible operativo mínimo sería aquel en el que Dm = Em, tal y como recoge la tabla siguiente:
El cálculo de la caja operativa o necesaria puede hacerse rápidamente a través del complemento Solver de Excel. En nuestro ejemplo 569.336 €, el resto de la caja es no operativa o excedente.
No obstante lo anterior, es bueno que las Empresas tengan una caja extra de seguridad, digamos por ejemplo un 15% para imprevistos del día a día que se puede transformar a días de seguridad:
Con estos datos, estaríamos en disposición, de calcular la caja operativa (más un suplemento extra par imprevistos) y por ende, la caja excedente a sumar al valor financiero de la Empresa:
Así, de los 4,2 millones de € de capital circulante, realmente lo no afecto a la explotación es 2,165 millones, que coincide con la caja excedente (3.000 – 0,834). Si ambas partes comparten este planteamiento, habremos encontrado el “punto de medio de virtud” y el circulante no será una ambigüedad que daría al traste con el proceso.
Lógicamente, si la operación se lleva a éxito y siempre que el comprador tenga capacidad para realizar una gestión más eficaz del circulante, la primera sinergia la generará la necesidad de un menor disponible en caja.
(*) Puede consultarse al respecto Jiménez, J.L. (et alii) (2003) Gestión Financiera de la Empresa, Editorial Pirámide pags 211-224.
Madrid, 25 de marzo de 2011
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